我国的国外承包工程业务已经开展了二十多年。虽然我们在开拓市场、提升承建水平等方面取得了很大的成绩， 但客观地看，所承揽的绝大多数项目还属于中下层次。究其原因，最重要的就在于承包工程中的咨询设计环节没有真正“走出去”，设计总承包实现不了，承包工程中最易体现价值的部分一一设备材料带不出去，效益自然难以体现。为此， 有关主管部门提出了以咨询设计为龙头，带动承包工程发展的工作思路。但到目前为止，这个战略思路的实施效果不明显。原因何在 ？ 有人认为，是信息不灵 ，拿不到项目；也有人归咎于融资方面的困难 ；还有人提出是人才的问题。但是 ，是否解决了信息问题、融资问题、人才问题，我们的咨询设计企业就能真正“走出去”， 就可以承揽以设计为龙头的总包项目呢 ？ 我认为，对大多数咨询设计企业担当工程总包龙头责任构成障碍的， 是一些十分重要的问题没有解决。
　　一、三个问题
　　1、陈旧的组织结构， 老套的运作方式这种老与旧，首先表现在工作分工上。工程承包虽然在我国是新兴行业， 但在体制上却传承着长期计划经济体制的分工，搞工程的专搞工程，搞设计的专搞设计，设计院只管画图纸，施工单位照图纸施工， 界限分明，互不越雷池一步。这样一种状况近年来虽有所改变，但并未有根本性的变化， 长期的隔阂使得双方互不了解。让设计单位牵头做总包项目，一旦进入工程实施的管理领域，便手足无措了 ，“走出去”的龙头作用也就无从谈起。
　　其次是管理方式。为了改变单纯搞设计的缺失 ，我们的设计咨询单位也设法从经营范围和人员组合上进行调整；但从表面上解决了这两个问题而整个企业管理的架构不作改变 ，照样难以承担国际工程项目。近几年， 我们的咨询设计单位 ，虽然或多或少的都在进行着改革改制和机构调整 ，但传统型的、机关式的管理模式大多未有根本改变 ，管理结构中存在的条条块块既束缚了人们的手脚 ，压抑了人们工作的积极性 ，又阻碍着信息的流通，窒息着企业的应变能力 ，更造成了企业内部有形无形的损耗， 使企业失去了它本该有的机动性、灵活性和主动性；更重要的是，作为国际工程项目的实施者 ，其工作体制是要与项目的要求相对接的，做不到这一点 ，就难以在国际竞争中立足。
　　再次是运作方式。直到目前， 大多数企业对于以流程为主导、以项目管理为实施形式的现代企业运作模式尚属隔岸观火，还是固守在金字塔型的管理框架之下运作项目，一个个生硬连接的环节使工作进程不畅 ， 笨拙的指挥调度使有限的资源不能充分利用，粗放型的管理使成本控制、进度控制、质量控制成为空话，而对使用现代的项目管理工具的陌生更加重了我们的经营负担。所有的这一切都源于我们墨守成规 ，凭着老经验办事 ，自以为在国内行得通的， 在国外也能行得通，不愿拿出时间和金钱，认真去研究学习当代最有用的知识和经验 ，去改善自己本已不灵光的体制。
　　2、不懂得充分利用项目承包干系人在目前国际承包市场上的通行做法中， 项目承包中的干系人占有非常重要的地位， 特别是在项目总承包中，诸如律师、设计师、测量师、咨询顾问公司等干系人更是不可或缺的。而我们绝大多数公司还没有实现最大限度地利用干系人， 其原因大致有二：一是我们许多公 司还是习惯于国内几十年的工作方式和固有观念 ，对干系人在开拓市场、承包工程项目过程中所能发挥的作用及其意义无所认识， 比如， 西方国家的企业早已在实践中充分发挥律师的作用 ，形成了利用律师为自己去寻找合适的工程承包项目 ，利用律师去寻找最佳的融资渠道和融资方式， 利用律师去对合同进行有效的管理 ，利用律师去保证项目的最终完成这样一套完整的概念；而我们的公司只是在项目出现问题了， 与业主或分包单位发生矛盾的时候才想起律师，而这时候再请律师已经晚了。二是舍不得花钱。请干系人要付较高的费用， 特别是请外国的知名律师、设计师、咨询顾问公司，更是觉得对方要价太高，要么一概不请，要么就找国内的，用自己人。表面上看， 价钱是便宜了，可是工程承包上的风险却没有躲避掉，出了问题官司打不赢， 成本不降反升。国内亦有成熟的工程承包公司业务人员对此深有感触：与其请便宜而无用的干系人，还不如不请 ；与关键的干系人计较， 结果是得不偿失。 举例来说，有的工程公司与设计单位在设计费上斤斤计较，把设计费压得很低，自以为精打细算降低了成本，却没有想到 ，设计上的一个小小动作， 就会让损失远大于设计方面的支出。只在小处着眼，是小生产者的习惯作风， 搞现代大生产，一定要丢弃小里小气、抠抠缩缩却又得不偿失的行为模式。
　　3、低价竞争许多公司在走向国际市场的过程中采用的经营手段似乎只有一个 ，就是低价竞争。为了低价，把利润压得低之又低 ；为了低价，把干系人统统省掉，不要律师，不要测量师，不要咨询顾问， 就靠自己包打天下。甚至有的企业在工程做价中把利润打到0，还标榜说是要在索赔中取利。殊不知，这种盲目的低价，实际是把风险全部背在自己身上， 把风险系数放到最大。许多业内人士评论说， 这不是在做生意，这是在赌博。二十几年来 ，不少企业都如此地“走钢丝”，陆陆续续地掉了下来。如果时至今日还要交这样冤枉的学费则实在是不应该。要想在国际承包市场上有所作为 ，要想成为真正的国际工程承包公司， 要想树立中国公司的正面形象， 就一定要丢弃低价竞争的低级手段。
　　二、三个选择
　　面向国际市场， 我国的设计咨询企业如何定位即在国际承包市场上以什么面目出现，担当什么角色，朝着什么样的方向发展，似可有多项选择，主要的可归纳为以下三个 ：
　　1、国际工程公司顾名思义，国际工程公司就是可以独立承揽国际工程项目的公司， 它的特点主要有以下几个方面 ：
　　一是拥有一定的人力物力资源，拥有丰富的工程建设经验，可以为工程建设提供全程的服务 ；
　　二是工程总承包和项目管理的功能齐全， 组织管理机构科学有效；三是能够采用国际先进的管理模式和手段对项目实施科学的管理 ；
　　四是有跨国经营和全球化的营销策略 ；
　　五是技术装备现代化，拥有专利技术或与专利商有密切的合作关系， 能在自己的工作中反映出当代世界先进技术水平；
　　六是有较强的融资能力；七是能够承担或分解承包项目风险 ；八是产权结构合理。 国际工程公司的承包方式多取 EPC 方式 ，即工程总承包方式承揽业务 ，同时也采用其他诸如 POT 、PMC 等方式承揽业务。
　　目前在我国承包工程领域， 可以称得上是国际工程公司的并不多，即使是承揽过大型国际工程项目的公司也未必都称得上是真正意义上的国际工程公司。抛开产权结构、当代先进的管理方式、当代先进的装备技术水平不说， 单就运作 EPC 方式来讲， 其中承包工程要求的详细设计、适宜的设备材料采购就有相当部分的工程公司做不到，因而一些公司采取了合并设计单位或与设计单位合作承揽项目的办法来解决这个问题。作为设计咨询单位，应该看到在承包工程中的设计及与设计密切相关的材料设备采购、监理等是我们的特有之处。 与施工相比，设计的技术含量、知识密集度和在整个项目实施过程中的作用都不在一个层次， 由设计向施工延伸要比从施工向设计延伸要容易得多，咨询设计单位利用自己的专业技术优势向国际工程公司演进是完全有可能的。在实践中，中国寰球化学工程公司、中国成达化学工程公司、北京国电华北电力工程公司等企业就在这方面迈出了可喜的步子。这些公司的前身都是原来的设计研究院，经过十几年的努力 ， 他们已经在国际市场上承揽了不少的工程总承包项目，国际工程公司的特征也日趋明显。他们的实践证明了咨询设计单位向国际工程公司的转变不仅是可能，并且是现实的。如何实现这个转变，走国际工程公司的道路 ，可以有多种方式 ，比如通过与外国公司的合资、与中国公司的合资合作等等。中国凯盛国际工程公司、五洲工程设计研究院、中国天辰化学工程公司等设计咨询企业就正在探索这样的路子， 并且已经取得了成功的经验 ，是值得更多设计咨询企业学习的。

[1] [2]