（四）弹性原理施工项目进度计划周期长、影响进度的原因多，在确定进度目标时，要进行实现目标的风险分析。计划编制者制定施工项目进度计划时要留有余地，即使施工进度计划具有弹性。在进行施工项目进度控制时，便可以利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，通过缩短剩余计划工期的方法，达到预期的计划目标。
　　（五）封闭循环原理项目的进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程申的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。
　　（六）网络计划技术原理网络计划技术原理是施工项目进度控制的完整的计划管理和分析计算理论基础。在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，又利用网络计划的工期优化，工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。
　　五、进度拖延原因分析及对策
　　（一）进度拖延原因分析
　　1、工期及相关计划的失误
　　（1）计划时忘记（遗漏）部分必需的功能或工作；
　　（2）计划值（例如计划工作量、持续时间）不足；
　　（3）资源或能力不足，例如没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作；
　　（4）出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率；
　　（5）业主或投资者的指令工期或合同工期紧张。
　　2、边界条件的变化
　　（1）工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的；
　　（2）外界（如政府、上层系统）对项目新的要求或限制，设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成；
　　（3）环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划；
　　（4）发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。
　　3、控制过程中的失误
　　（1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通；
　　（2）工程实施者缺乏工期意识；
　　（3）项目参加单位对各个活动（各专业工程和供应）之间的逻辑关系（活动链）认识不足，工程活动的必要的前提条件准备不足，导致工作脱节，资源供应出现问题；
　　（4）由于其它方面未完成项目计划造成拖延；
　　（5）承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧；
　　（6）业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时；4.其它原因，例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。
　　（二）解决进度拖延的对策
　　1、基本策略采取积极的措施赶工，以弥补已经产生的拖延。措施：调整后期计划，采取赶工措施，修改网络计划。
　　2、可以采取的赶工措施；
　　（1）增加资源投入；
　　（2）重新分配资源；
　　（3）提高劳动效率；
　　（4）将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等；
　　（5）优化网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系；
　　（6）合并工程活动，特别是把在关键线路上按先后顺序实施的工程活动合并，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，实现缩短工期；
　　（7）修改实施方案。
　　3、应注意的问题
　　（1）在选择措施时，要考虑到：赶工应符合项目的总目标与总战略；措施应是有效的、可以实现的，成本比较合理；对项目的实施，对分包商、供应商的影响面较小。
　　（2）在制订后续工作计划时，这些措施应与项目的其他过程协调。
　　（3）认清造成拖延的因素的惯性，及时将加速的要求、措施、新的计划、可能引起的问题通知相关各方。

[1] [2]