在具体的实施工作中，软件项目实施人员应时刻注意取得管理层的理解与支持，要帮助使用人员尽快地适应新的工作方式，帮助他们解决使用中遇到的问题，使系统在使用中不断地得以完善。 
    鉴于软件项目实施人员在实现管理目标中的重要作用。新疆建工集团应尽快建立和培养一支熟悉施工管理业务流程和计算机软硬件的项目实施队伍。培养实施人员处理问题和解决问题的能力，逐步建立一支具备较强的管理理论和实践基础的企业施工经营管理软件实施队伍。
    第三，施工一线管理人员的经营管理理念的转变是软件项目实施成功的基础：
    管理系统一方面使使用人员减轻工作强度、提高工作效率，而另一方面，管理系统改变了现行的工作管理模式，使使用人员失去了一定的灵活性和随意性。
    在传统的管理模式中，企业的计划管理部门，材料部门和财务部门之间是互为独立的职能部门，都有着各自一套独立的核算体系和工作方法，三者很难达到统一，为了全面推行和实施“进度、资源、成本”的综合管理，传统的工程项目管理模式已经不能适应新形式下工程管理和决策的需要。施工一线管理人员的经营管理理念必须转变，项目部管理人员必须认识到，项目成本管理并不仅是财务部门的工作，要想控制好成本就要从相关业务入手：材料管理、机械管理、劳务管理、分包管理等；还要注重尽量精细，不仅通过财务、材料、机械、劳务、分包等部门了解到工程整体成本状况，更要了解到工程细部成本状况。分析成本状况的时候应从多方面着手。这样才能为成本控制提供真实准确的数据基础。
    项目管理层各部门间的交圈数据应习惯从电脑上获取，得到详细的数据统计分析结果，从而掌控项目经济状况。摒弃不规范的管理流程，减少人为因素干挠。
    第四，操作人员的培训成效是软件项目实施的基本保障：
    项目成功实施和顺利使用的关键在于人，培训工作是实施工作的重要环节，培训工作必须贯穿于项目实施的始终。在培训过程中，实施人员针对操作人员的不同特点并根据操作人员的工作性质和时间制定培训方案。考虑到施工企业人员的现状，实施人员培训应不急不躁，耐心讲解，确保实用效果。并让操作人员明确计算机能做什么，不能做什么，鼓励操作人员使用管理系统，帮助他们克服对新的工作模式的抵触和为难情绪。
    第五，任何管理软件都有它的生命周期，在项目的有限生命周期内尽其所能地发挥管理的功效：
    在稳定使用的前提下，必须承认不断改进软件工程地必要性。只有在不断使用的过程中才能够发现软件系统的不完善，因此开发方应根据使用方管理模式的改变进行软件的升级更新。企业的信息化建设是一个长期的系统工程，探索一条适合于自己的特色化的信息化道路，是企业信息化建设的成败的关键。由于建筑企业的特点，软件系统应便于管理，便于远程系统维护和数据更新及上报，便于国外和外区工程项目的推广。
    加速新疆建工集团的信息化建设，既是时代对建筑业的要求，也是我国建筑业与国际接轨的重要手段。
    工程项目的管理是一个多目标、多工序、复杂又庞大、既分别独立又相互联系的系统工程。一个工程项目的管理实际上就是利用能够控制的资源(人力、机具、材料、资金、工期)在一定的条件下对一个既定目标(进度、质量、费用)进行科学的计划，以更多的定量数据做深入地动态分析，对于工程实施有效地调整控制，以尽可能小的投入，获得最大的效益。如果我们能够把握好在软件项目实施中的这五大要素，上述先进的管理理念，应该不久就能在企业的现代化管理中得以体现。

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