正确处理内部专业公司与项目经理部的关系
　　按照新的项目管理体制，内部专业公司由模拟市场运行逐步走向完全市场化，专业公司市场化将使其成为利润主体，这样在专业分包价格上项目经理部将会与专业公司之间有较大的矛盾冲突，解决这对矛盾的大前提是遵循价值规律。
　　公司作为内部专业公司的投资者，出于对投资回报的考虑，应当对专业公司适当保护，但这种保护决不意味着迁就落后。公司作为投资者对各专业公司的投入当然要取得回报，如果专业公司亏损公司就要用利润去弥补，这是出资人所不愿意看到的，因此这个大局不能丢。项目经理作为公司的法人代表行使权力，应该清楚这一点，要对项目经理在扶持专业公司上有严格的要求，不能用外部专业公司挤压内部的专业公司。另一方面，对专业公司市场政策的原则是"市场保护、价格放开"，保护是指在竞争状态下的保护，在同等条件下，项目经理必须优先选用内部专业公司，同时，对投诉多、服务不到位的专业公司决不姑息。
　　正确处理公司与项目经理部调配生产资源方式的变化
　　在计划经济体制下，各企业都会竭力拥有自己的生产要素，在一个封闭的小环境内，以公司为中心，以行政调配方式占有使用本企业的生产要素，自给自足，自我循环。公司层次成为生产指挥中心，成为分配生产任务、调解各类矛盾的焦点，公司成为典型的生产型企业。
　　在市场经济体制下，以项目经理部为中心，在社会市场大环境内，依托社会资源进行社会化大生产的专业分工与协作，以合同纽带方式，动态配置组装生产要素。
　　要在这种情形下，合同管理成为项目经理部调配生产要素的主要方式，生产指挥中心由公司层次下移到项目层次，项目经理部成为生产指挥中心，生产会议只在项目经理部进行，公司总部不再召开生产会，不再靠行政权力分配施工任务、指挥生产，而是依靠资金平衡来间接调控合同履行中的问题，从而公司总部可以有更多的时间进行事关企业全局性经营与发展的重大活动，包括资金平衡、评审合同、优化技术方案、考评社会协力等许多方面，以集约化的管理为项目经理部服务。
　　从内部两层分离走向社会化两层结合的变化
　　从内部两层分离走向社会化两层分离和两层结合是我国建筑业组织结构调整的内在要求，是"项目法施工"不断深入发展的必然结果。
　　（1）内部两层分离：在建筑企业内部，将各工程处的管理人员与操作人员进行分离，形成从事管理工作的项目经理部和从事劳务的劳务处，内部两层分离容易引起内部分工的矛盾纠纷，职工之间心理不平衡，容易产生对立情绪，不利于内部协作。
　　（2）社会化两层分离：以社会上的施工力量为依托，充分利用社会分工和专业化协作的效应，实行社会化的两层分离，粗壮工种主要通过市场途径解决，企业内部职工向管理岗位和技术含量高的工种分流，使公司从自我封闭、自我循环的内部两层分离中走出来，组装社会资源的能力大为增强，能够按项目施工需求配置最优化的生产要素。
　　（3）两层结合：通过组建社会协力联合体，联合各类型企业，共同完成施工生产任务，共同开拓市场。
　　两层结合的意义表现在以下几方面：
　　（1）两层结合是工程总承包型企业总分包体制运行的内在要求，总分包体制是社会化大生产的专业分工与协作原理在建筑行业的具体运用。在总分包制下，总包方与分包方的分工不同，只有总包方的协调、组织、管理与分包方的具体实施相互结合，才能共同完成施工任务，两者互为存在的前提。
　　（2）两层结合可以推进成型工程总承包型企业，推动具备条件的企业在从劳务密集型向智力密集型的转变道路上迈出实质性步伐，更多地聚集高素质管理型复合人才，大幅度减少自有施工队伍，专业分包力量主要来源于社会市场。
　　（3）两层结合可以优化建筑企业组织结构，两层结合必定会形成以某一个工程总承包型龙头企业为中心的企业群体，在这个企业群体中，龙头企业起着重要作用，可以在全社会范围内优化配置要素资源，带动一批中小型企业共同发展，若干个这种类型的企业群体构成建筑业合理的企业组织结构，形成建筑市场有序竞争的格局，使得市场份额在企业间呈最优的分布状态。
　　项目管理在实践中的两种走势
　　自全国推行项目管理改革以来，在项目管理模式上基本上形成了两种趋势，一种是以项目经理部的高度分权、承包经营为方向，项目经理部成为企业权力的中心、成本的中心、效益的中心，在项目经理部云集人才、资金、设备等生产要素，企业总部的系统管理、综合管理相对弱化，决策和管理职能位移到项目经理部，项目经理部各自为战，企业内部形成"诸侯经济"的局面；另一种是以企业总部的集权、项目经理部的授权管理为方向，总部进行有效的策划和控制。
　　国有建筑施工企业演变的三种类型
　　由于采用不同的项目管理模式和转换经营机制程度快慢的差异，国内的建筑企业有三种可能的演化和重组类型：
　　第一种类型：一部分国有大型建筑企业，由于能够审时度势，抓住历史机遇，积极转换经营机制，着力改造内部结构，大力提高管理水平，从而能够走出传统施工企业的旧有模式，上升为真正意义上的技术智力密集型的工程总承包龙头企业，成为振兴中国建筑业的主导力量。相反，如果大型国有建筑企业固守传统的生产方式、不改变僵化的机制以及管理水平不能适应市场竞争的需要，将会逐渐被淘汰、被收购，或是分化改组为专业性的分包型企业。

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